头部券商再落子：设立互联网分公司，引领集约化运营新浪潮

　　9 月 15 日讯(记者 林坚)“在当下证券业行情中，缺乏强大互联网金融业务的券商，已然错失诸多发展良机。” 自 9.24 行情以来，这一观点正不断在行业发展进程中得到印证。

　　过去一年里，部分互联网渠道展现出惊人的获客效率，是传统网点获客效率的数十倍之多。这一显著成果，不仅得益于券商数字化转型的持续推进，更是集约化运营模式价值的有力彰显。据财联社记者深入了解，目前有一家头部券商正紧锣密鼓地计划将公司数字金融中心(即数金部门)从原有架构中剥离出来，进行独立运营，并将其升级为互联网分公司，旨在构建契合自身发展禀赋的集约化运营全新模式。

　　券商将数字金融部单独运作并设立互联网分公司，本质上是通过大刀阔斧的组织架构调整，把集约化运营从抽象理念转化为切实可行、可落地执行的业务体系。“成立互联网分公司绝非跟风之举，而是在传统分散式运营模式效率提升遭遇瓶颈后的必然抉择。未来，集约化运营趋势将进一步深化，例如新客户资源将优先集中整合，更多券商会选择建立互联网分公司，将业务重点聚焦于新客拓展以及零售客户服务。” 某券商数金部门负责人如此分析道。

　　实际上，为抓住市场行情、流量红利以及行业变革机遇，新设互联网分公司在证券行业已并非新鲜事物。部分券商早已先行先试，并且在过去几年实践过程中，在提升运营效率与优化成本结构等方面取得显著成效，其价值得到充分验证。诸如国泰海通证券、国信证券、广发证券、华西证券、国金证券等，均已设立互联网分公司，其中不少是由原有的网金部或数金部升级而来。某沪地中型券商也在一个月前刚刚成立互联网分公司，目前正积极探索更为明晰、有效的业务打法。此外，还有众多券商也都曾深入考量过成立互联网分公司的可行性。

　　那么，究竟该如何理解互联网分公司的集约化运营模式呢?综合来看，就是设立专门的互联网分公司，对广谱客户群体开展集约化服务。这一群体既涵盖券商原有的零售端(散户)客户，更将重点放在拓展互联网渠道带来的新客户资源上。在运营初期，可采用传统分公司报名参与的方式，实现集约化管理;到后期，则通过科学合理、公平公正的分配机制，来有效协调传统分公司与互联网分公司之间的关系。

　　据记者了解，上述计划设立互联网分公司的头部券商，其数字金融中心部门最早是从互联网金融部升级发展而来。最初，该部门定位为支持部门，主要职责是为总部业务部门以及各分支机构提供赋能支持，并在互联网化、智能化、数据化、场景化等多个维度积极探索创新业务模式，紧密契合公司整体发展战略，逐步构建起 “扩大用户规模、搭建业务场景、营造生态体系” 的数字运营闭环。后来，随着业务发展与战略调整，数字金融中心正式转变为前台业务部门，累计为公司创造收入超过 10 亿元。

　　面对全新的行业发展趋势，从数字金融中心升级为互联网分公司，至少存在三大值得关注的要点：

　　其一，实现身份的根本性转变，重新精准定位功能。数字金融中心的设立与不断进化，核心目标在于在获客、营销、服务、运营、推广等关键业务环节充分展现数字化价值，进而推动公司收入持续增长。而设立互联网分公司，则是为了将客户落地与导流工作落到实处，并对经营成果进行考核，能够直接量化业务贡献，让业务价值更直观地得以体现。

　　其二，该券商自身具备突出的网点优势，通过设立互联网分公司，可以将这些网点资源进行集中管理和营销，全力做大客群规模，强化对海量客户的数字化经营能力，打造出一套高度适配互联网渠道展业需求的创新机制，充分发挥自身资源优势与互联网渠道优势的协同效应。

　　其三，有力深化财富管理业务与数字转型进程，推动投顾服务与资产配置体系朝着精细化、场景化方向发展，最终实现商业模式的优化升级，提升公司在财富管理市场的竞争力与盈利能力。

　　互联网分公司能否成为行业发展的解题金钥匙?

　　为何众多券商纷纷布局，成立互联网分公司?这一举措究竟能为券商带来哪些实质性价值?未来，成立互联网分公司是否会成为证券行业的必选项?在今年 7 月底财联社发布的《券商打响集约化运营持久战，最新调研(上、下篇)》系列报道中，已对这些问题进行了深入剖析与解答。

　　从必要性来看，互联网分公司的兴起，是券商为应对获客逻辑逆转、服务模式升级以及技术落地需求等多重挑战的必然产物。从行业整体视角出发，经纪业务普遍面临着一个痛点，即凭借传统服务手段，难以全面覆盖广谱客户群体，而分散式的渠道运营模式，弊端在于效率低下，难以满足业务快速发展需求。在此背景下，集约化运营成为券商突破发展瓶颈的关键路径，而互联网分公司则是实现这一目标的有力抓手。

　　综合目前行业情况，集约化运营主要存在三种模式。其中，互联网分公司模式是其中一类，另外两类分别是总部集约模式与分公司集约模式。总部集约模式指的是由总部网金部门主导，组建集约化服务团队，制定统一的服务策略，并直接面向客户提供服务;分公司集约模式则是由总部设定考核标准及激励政策，整合各分公司原有的人员，组建专门团队，并为其赋能，开展集约化服务工作。

　　在价值体现方面，网金与数金业务最初以移动客户端建设以及互联网渠道获客为基础，随后依托移动客户端平台，积极开展互联网运营工作，提升平台活跃度，最终目标是将移动客户端打造成为一站式财富管理平台。在传统模式下，数金或者网金部门往往依附于各业务线，充当辅助职能角色，偏向于支持部门定位，在推动资源集中整合与流程统一规范方面面临诸多困难。而互联网分公司作为独立运营主体，拥有资源调配权、流程制定权、考核自主权等一系列关键权力，能够将集约化运营所倡导的资源集中、流程标准化、效能优化等优势充分发挥出来。当前，集约化运营正构建起一套全新的盈利模型，逐步打造出一套覆盖客户全生命周期的数字化、智能化服务模式，为券商业务发展注入新的活力与增长动力。

　　不过，虽然行业生态正朝着更加智能化、集约化方向加速发展，集约化运营成为全行业不可逆转的趋势，但并非所有券商在现阶段都适合采用成立互联网分公司这一打法。正如一位券商财富管理业务负责人所说：“券商集约化运营并无绝对的对错之分，由于各家券商情况各异，主要还是要依据自身战略定位、客群结构以及资源禀赋等因素，选择最适配自身发展的路径。” 例如，大型券商业态凭借规模效应，具备足够的资源和动力投入技术建设，从而降低边际成本，实现集约化运营的高效落地;而中小券商则可以通过短期重点解决获客难题、长期持续提升服务质量的发展路径，有望实现跨越式发展。由于各家券商禀赋不同、选择的发展路径不同，最终所取得的结果也会存在差异。记者了解到，目前就有部分头部券商采取渐进式的架构调整策略，逐步实现集约化运营，而非直接成立互联网分公司。

　　正如湘财证券总裁周乐峰所言：“集约化运营并非简单的总部集权，也不是单一的组织架构调整，而是要精准找到总部效率与区域特色、技术能力与服务体验、短期利益与长期发展之间的平衡点。” 未来，那些能够根据自身实际禀赋，灵活选择发展路径，无论是选择成立互联网分公司，还是采用渐进式改革、总部赋能等模式，并能够实现组织架构、技术支撑、制度设计与商业模式之间高效协同的券商，才能够在集约化运营的浪潮中真正抢占先机，实现可持续发展。

　　客户来源之变，促使互联网分公司从可选项成为必选项

　　“客户来源发生了根本性变化，管理模式也必须随之做出改变。” 这一观点为互联网分公司的设立提供了一个极为重要的出发点。

　　自 2015 年以来，券商获客主体发生了明显的 “位移”，这一趋势已不可逆转。以往 “营业部开设到哪里，客户就跟随到哪里” 的传统获客逻辑，正被互联网渠道的高效性彻底颠覆。相关数据显示，当前散户通过线下网点开户的比例显著下降，与之形成鲜明对比的是，互联网渠道的获客效率可达传统网点的数十倍之多。尤其在诸如 9.24 等行情爆发时，这一差距被进一步放大，部分券商通过互联网渠道单日获取的客户数量，甚至相当于线下营业部数月的获客成果。

　　显而易见，传统分公司受地域限制，服务半径较为有限(通常聚焦于某省或某市的客户群体)，难以有效覆盖全国范围内的互联网长尾客群。以传统分散模式下券商互联网经纪业务流程为例(如客户开户、线索转化、投顾服务等环节)，各分公司往往自行制定业务流程。就 “线索转化” 这一环节而言，部分分公司采用 “人工电话外呼” 方式，部分分公司尝试 “智能外呼 + 人工跟进” 模式，还有部分分公司主要依赖线下引流手段，这就导致全公司范围内开户转化率参差不齐，差异巨大。

　　周乐峰曾用 “两个餐厅的竞争” 这一形象比喻，来阐述互联网分公司的效率优势：“一家餐厅采用机械化灶台，高效烹饪;另一家餐厅还在依靠手工翻炒，效率低下。在这种情况下，客户自然会流向效率更高的一方。” 这一比喻在实际业务数据中得到了充分验证。

　　以湘财证券的试点工作为例，其通过构建 “财经内容批量分发 + 智能外呼筛选 + 投顾精准跟进” 的业务流程，成功将客户转化周期从传统模式下的 15 天大幅缩短至 3 天;国泰海通青浦分公司成立后，在互联网客户产品购买转化率方面，较此前分散运营时期提升了 40%，同时客户服务响应时间从平均 2 小时缩短至 15 分钟，运营效率得到显著提升。

　　解决服务缺位难题，互联网分公司成效初显

　　数字金融部单独运作并升级为互联网分公司后，核心工作在于对业务流程进行标准化再造，构建起 “获客 - 服务 - 转化 - 运营” 的完整业务闭环。其首要作用在于实现 “资源归集”，即将全公司的数字金融核心资源(如互联网渠道合作权限、技术开发团队、数据中台建设职能等)集中整合到单一部门，然后通过互联网分公司实现资源的 “集中投放”，提高资源利用效率。

　　其中，随着证券行业佣金率持续下行，传统经纪业务利润空间不断收窄，投顾服务已逐渐成为券商新的利润增长点。然而，在传统模式下，营业部投顾由于精力有限，难以覆盖数量庞大的广谱客户群体，服务缺位问题普遍存在。而互联网分公司的设立，恰恰能够有效解决规模化服务与标准化投顾之间的匹配难题，提升投顾服务的覆盖面与质量。

　　在获客流程集约化方面，互联网分公司统一制定互联网渠道获客标准(例如明确线索筛选维度，包括地域、资产规模、投资经验等)，彻底改变原分公司 “各自为战” 的混乱获客逻辑，实现获客流程的规范化与高效化。

　　在服务流程集约化方面，互联网分公司将投顾服务精细拆解为 “标准化内容 + 个性化适配” 两个部分。通过标准化内容，满足客户的基础共性需求;再通过个性化适配，针对不同客户的具体情况与需求，提供定制化服务，提升客户满意度与忠诚度。

　　在考核流程集约化方面，互联网分公司制定统一的数字化运营考核指标(如线索转化率、客户活跃度、资产留存率等)，摒弃原分公司 “重开户数、轻留存” 的片面考核逻辑，更加注重客户质量与长期价值，引导业务朝着高质量发展方向迈进。

　　国泰海通青浦分公司的实践经验极具代表性。该分公司将全司互联网客户进行集中管理，借助 AI 系统高效完成行情资讯推送、账户持仓分析等基础服务工作，投顾团队则将工作重点聚焦于为客户提供 “陪伴式服务”，解答客户个性化疑问、引导客户树立长期投资理念。这种 “人机协同” 的创新服务模式，使得投顾服务的人均覆盖客户数提升了 3 倍，客户满意度较传统模式提高了 25%，充分彰显了互联网分公司在解决服务缺位问题、提升服务质量方面的显著成效。

　　突破既有利益格局，互联网分公司发展面临挑战

　　诚然，集约化运营既是券商发展面临的重大挑战，更是不可多得的发展机遇，打造互联网分公司亦是如此。在发展过程中，互联网分公司也面临诸多痛点。

　　首先，成立专门的互联网分公司，意味着要对券商既有的利益格局进行深度调整与重塑，这一过程需要总部高层直接出面，协调跨部门资源。然而，在实际操作过程中，由于涉及到不同部门的既得利益，往往会遭遇较大阻力，如何有效化解这些阻力，成为互联网分公司成功设立与运营的关键难题之一。

　　其次，成立互联网分公司的 “成本收益比” 是券商必须重点考量的因素。一旦决定投入资源设立互联网分公司，往往意味着要进入一个长周期的投入阶段，短期内收益并不明显，甚至可能面临 “烧钱容易赚钱难” 的困境。可以说，规模对于互联网分公司而言至关重要，是决定其生死存亡的关键因素。据行业经验估算，互联网分公司的回本周期至少需要三年时间，这无疑对券商的资金实力与战略耐心提出了极高要求。

　　再者，数金部门升级为分公司后，对技术架构提出了更高要求，需要彻底打破数据孤岛现象。但目前证券业普遍存在 “总部 - 分公司 - 营业部” 三级数据壁垒，要实现数据的有效整合，需要投入大量的人力、物力与财力成本，进行系统改造与流程优化，这无疑也是互联网分公司发展过程中面临的一大挑战。

　　此外，还有一个不容忽视的痛点与争议问题，即来自分支机构的 “争利” 质疑。对于每一家正在运营互联网分公司的券商而言，如何妥善处理互联网分公司与传统分支机构之间的利益关系，避免内部矛盾冲突，实现协同发展，是必须面对与解决的棘手问题。

　　不过，尽管面临诸多转型阵痛，但从长远来看，这是证券业数字化发展的必然趋势。那些能够在短期成本投入与长期价值回报之间找到平衡，在总部集权与区域活力激发之间把握好尺度，在融合金融行业严谨性与互联网行业敏捷性方面做到游刃有余的券商，正在这场组织架构变革的浪潮中积累先发优势，为未来在激烈的市场竞争中脱颖而出奠定坚实基础。