一个人，为何被专业财经杂志《霸荣》(Barron's)、《富比世》等媒体唱衰，却也是股神巴菲特及国际管理顾问大师力挺的“神级CEO”?
一个人，如何在一间百年企业服务超过三十年，但同时，也深具冒险的灵魂，把百年老店变成新创公司，从近二十年前就布局大数据、智慧制造?
他是伊梅尔特（Jeff Immelt） ，全球工业龙头通用电气(General Electric，GE)前任董事长暨首席执行官。
或许你不认识伊梅尔特，但今年63岁的他，是全球最杰出的CEO之一，一位在巨人之后接舵，却能走出自己的路，把百年企业驶成《彭博商业周刊》(Bloomberg Business Week)口中「一百二十四岁的初创公司」的杰出商业奇才。
他掌舵通用电气这间曾是全美国第8大、全世界第27大的企业长达16年。2017年退休后，连北美龙头打车平台优步(UBER)也曾想找伊梅尔特担任首席执行官，挽救该公司前任首席执行官卡兰尼克(Travis Kalanick)被迫离职后的窘境。
他挽救了定义了“美国时代”的GE
为什么这个中年人，让向来公认有年龄歧视的硅谷公司都抢着要?要知道他的能耐，得先认识通用电气这间公司。
通用电气，是美国带有传奇色彩的一个工业神话。 它在上个世纪末成立，至今已有127年历史，是一般《财富》(Fortune)全球五百大公司平均寿命的两倍以上，并曾位列美国最重要的工业指数──道琼斯工业指数长达111年，是该指数至今最长寿的成分股。
而且这间公司的创始人之一，是有「发明大王」之称的爱迪生(Thomas Alva Edison)。现今的通用电气，便是在1892年由爱迪生通用电气公司和汤姆森豪斯顿电力公司合并而成。
通用电气的传奇不只在于历史，更在于其业务之广阔。 这间公司从烤面包机做到飞机引擎，从再生能源做到金融资产，全盛时期，该公司有约十八个事业群。它曾经连续四年蝉联《财富》杂志最受尊崇企业第一名，连美国百货龙头沃尔玛和软件龙头微软都只居二、三。
《华尔街日报》形容，通用电气定义了「美国时代」;在美国最权威的商管杂志期刊《哈佛商业评论》上，你可以找到超过三千篇跟通用电气有关的个案研究，这间公司的厚度与层次可见一斑。
但，身为这间传奇企业的掌舵者长达16年的伊梅尔特，其评价两极的程度，却也是商业界少见。
股神巴菲特(Warren Buffett)曾赞扬伊梅尔特是个的管理者，「他具备这职位所需的所有条件，他是极棒的商人，也是个有品格的人。」这位被誉为「奥马哈的神喻」 (The Oracle of Omaha)的老爷子更以行动力挺，在2008年金融海啸期间危机入市，投资通用电气30亿美元。
曾入围《时代》(TIME)杂志百大人物的国际企业顾问大师夏蓝(Ram Charan)将伊梅尔特誉为「马拉松首席执行官」，称许他领导公司不求短期表现，着眼长期计划，拥有打持久战的能耐。
但也是同样一位伊梅尔特，却曾被美国专业财经周刊《霸荣》(Barron's)、《富比世》等媒体批评他早该辞职下台。2012年，《富比世》杂志专栏作家亚当哈顿(Adam Hartung)将伊梅尔特选为美国5位「早就该下台的首席执行官」。
掌舵16年，遭逢金融海啸和911
伊梅尔特如此两极的评价，其实跟他当年从谁手上接棒，而又是在什么样的时间点接棒有关。
在伊梅尔特之前，掌舵通用电气这艘巨舰的船长，是被称为20世纪最伟大经理人的杰克威尔许(Jack Welch)。
威尔许毕生推广的「6个标准差」管理法，成为全球许多企业仿效采用的经营管理圣经。通用电气在他的领导下，从一艘稳定的大船，进化成迅速扩张、不断加速的航空母舰，成为上个世纪的企业典范。
但，也是在威尔许的手上，埋下了日后通用电气面临诸多挑战的祸因。
他任内花了超过五百亿美元，并购约六百家公司，范围甚至跨足媒体，而包括通用电气的金融事业也是在他手上创立。多角化的扩张与并购，让通用电气的营收增长了5倍、市值暴增28倍。
到伊梅尔特接棒时，原本是一间工业公司的通用电气，竟然有7成营收来自媒体与金融等非本业的业务。
债券著名演员葛罗斯(Bill Gross)便曾批评，威尔许时代创下通用电气每年近15%获利成长，其实是透过财务杠杆美化后的结果。
2017年伊梅尔特退休离开通用电气之际，《财富》也评论，通用电气公司的问题其实不在伊梅尔特，而是企业本质，这间公司的业务太多、太杂，失去核心。
威尔许利用并购快速扩张、利用财务杠杆让公司越长越大的手法，在金融环境稳定成长时，不会有太大问题，但当金融海啸来袭，就是通用电气与继任的伊梅尔特倒霉的时刻。
如果说，伊梅尔特是近二十年来运气最差的首席执行官也不为过。
2001年9月，他从威尔许手上接下首席执行官位置的第4天，美国就遭遇了数十年来最惨痛的恐怖攻击──911事件，短短几天后，通用电气的季报显示，该公司持续十多年的双位数成长告终。
但，即使在一个巨人之后接棒，更碰上数十年一遇的金融海啸与欧债危机等全球系统性风暴，命运多舛的伊梅尔特，却仍努力在巨人的身影之下，走出一条自己的路。
马拉松CEO，每周工作100小时
他是一个工作狂，每周工作一百个小时，比「996」的程序员们还血汗。
努力之外，他更是一位能望远的船长，为通用电气做了许多富远见的规划。在伊梅尔特担任董事长任内，通用电气的市值曾接近2900亿美元 ，即使放到今天的中国来比，也只逊于阿里巴巴和腾讯。
例如，当近几年，全球大谈大数据、工业互联网等概念时，伊梅尔特早在2001年上任后，就开始让通用电气进化成「数字工业公司」(digital industrial company);他设立「通用电气数字」(GE Digital)，和微软合作建构一套专门搜集并分析大数据的产业平台「PREDIX」，创造出能预知故障的零件。
另一个例子，是他大力推动通用电气的国际布局。
伊梅尔特上任前，通用电气和多数国际企业一样，服膺「全球在地化」(glocalization)逻辑，也就是将母国的产品规格略微修改，就卖到世界各地。但因为产品并非真的为各市场量身订做，这种模式无法接触到新兴市场广大的中低阶客群。
为了布局新兴市场，伊梅尔特上任后，开始授权通用电气在各个新兴市场的分公司，有更多自主研发产品、销售的主导权，除了纽约州研发总部，2003年在上海、2004年在印度等地，通用电气相继成立研发中心。伊梅尔特甚至每年拜访中国和印度两次，而且每次到中国，就亲自待在上海的研发中心一整天。可以说，为了了解中国市场，他付出许多心血。
到伊梅尔特卸任前一年，通用电气的非美国营收达670亿美元，占总营收59％，但在2010年，这个数字只有460亿美元、占总营收54％。
他，每十年就自我毁灭一次
他说：「企业想永续经营，方法，是大约每十年就给自我毁灭一次。」
「带远见的求变」，让他不再只是「威尔许的接棒者」，进而创造出自己的历史定位。
他在任内，将通用电气这艘已经迷失在金融、媒体等业务的巨舰，勇敢地转舵，驶回工业的航道上。
他担任通用电气董事长暨首席执行官的16年之间，快刀斩乱麻的处理掉通用电气多数非工业事业，以及成长趋缓的工业事业。 他让通用电气从18个事业群，瘦身到只剩航天、再生能源与医疗保健等与科技制造相关的本业。例如国内的家电巨头海尔集团，当年便接手了通用电气的家电事业。
其中最经典之作，是2016年伊梅尔特大手一挥，把金融资产规模一度高达五千亿美元、排名全美国第七大金融机构的通用电气资本(GE Capital)多数业务从公司中拆售，即使这个部门曾经贡献通用电气获利高达四成。
因为他相信专注。
他曾自述：「在担任首席执行官之前，我就认为通用电气不可能同时擅长媒体、宠物保险及制造喷射引擎。通用电气起家的年代，许多通用电气员工都相信，好的经理人能管理任何事情。我并不相信这一点。我认为，公司和企业领导人，只擅长特定事物。」
搬迁总部，他让GE变初创公司
但精简的同时，他也为通用电气找新路，2016年将总部从纽约搬到美国新的科技、生技医疗重镇波士顿，以吸纳更多人才，挥别过去。
种种作为，让《彭博商业周刊》(Bloomberg Business Week)形容：「通用电气正成为一百二十四岁的初创公司」。
不过，「走出巨人阴影」彷彿也成为伊梅尔特挥之不去的诅咒。例如，有人批评他不再厉行威尔许奉为圭臬的数字管理，让通用电器没能像过往持盈保泰。
同时他看长线的风格，也被资本市场认为伊梅尔特的许多作为难以在短期内评估成效，为投资人带来回报。
虽然在一个变动的时局，通用电气这艘巨舰至今仍未恢复上个世纪的辉煌，但伊梅尔特至少在任内，让公司安然驶过911、金融海啸两大让许多企业翻船的灾难，且为通用电气扎下了今日进军物联网、再生能源与医疗生技等趋势产业的根基，展现出一位商业的能耐与格局。
离开通用电气后，伊梅尔特曾说，自己最想做的事，就是与年轻、成长中的科技公司一起工作。他更看好物联网趋势，认为这是影响未来工业制造的四大趋势之一，他说，当前的时代是：「如果昨晚睡觉时，你还是一家工业公司，那么，你今天醒来就会变成一家软件和资料分析公司」
这位带领通用电气华丽转身，重新回归工业核心的「神级CEO」，将来还会再创什么样的惊奇?全球正拭目以待。
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